Il ruolo centrale degli stakeholder

Quello che spesso viene trascurato in questa visione prevalentemente umanistica sono i molteplici stakeholder coinvolti e l’importanza così fondamentale del contesto in cui si svolge il coaching. Piuttosto, tali elementi sono trattati come entità astratte, statiche e date. Sottovalutare l’aspetto dinamico e mutevole del contesto, nonché la sua influenza sul processo educativo del coach, corre il rischio non solo di diminuire l’efficacia dell’intervento di coaching, ma anche di portare a problemi di non corretta identificazione delle dinamiche alla base di alcuni problemi aziendali.

Inquadrati come “problemi di specifiche persone”, queste criticità spesso rivelano una negligenza nell’individuazione delle cause profonde. Sto parlando del fatto che in molte routine aziendali quello che si fa è cercare il capro espiatorio a cui affibbiare le responsabilità del caso, di qualcosa che è andato storto e, trovato il quale, si archivia la pratica come “risolta”. Così non funziona.

La dittatura delle routine

Nel suo libro “La dittatura delle abitudini“, Charles Duhigg spiega nel dettaglio il percorso di questo tipo di routine che serpeggiano tra i corridoi di qualsiasi azienda. Fa l’esempio di un ospedale americano dove i medici hanno un approccio scarsamente etico in certi casi, in altri addirittura dittatoriale, costringendo gli infermieri ad attuare dei comportamenti passivi.

“Se non riesci a fare il tuo lavoro esci dalla mia sala operatoria” è la frase che ricorda un’infermiera alla quale era stato chiesto dal chirurgo di sostituirlo per qualche minuto mentre lui sarebbe andato a fumarsi una sigaretta. “Non credo che si possa fare”, replicò la donna, che fu subito messa al suo posto, racconta Duhigg. L’infermiera non si sarebbe mai più permessa di contraddire un medico e non avrebbe mai più protestato quando le misure di sicurezza venivano ignorate. Ed ecco instaurarsi un’abitudine pericolosa in un ambiente come quello di un ospedale. Abitudine ovviamente del tutto taciuta, presa individualmente, che si sommava alle altre prese dai vari membri dello staff che le condividevano in segreto nei corridoi durante le pause o a fine turno. Chiamavano il loro ospedale “la fabbrica di vetro” perché avevamo l’impressione che tutto potesse crollare in qualsiasi momento.

Come far venire alla luce questo tipo di routine nocive? E come trovare i giusti correttivi, instaurando nuove abitudini, questa volta volontariamente e in modo mirato a risolvere e migliorare il lavoro di tutti, considerato che le routine sbagliate minano sempre alla base l’efficienza di un gruppo di lavoro? In un caso come questo, quello di un ospedale, è facile concludere come una serie di mancanze di controllo procedurale radicandosi diventino più o meno gravi e, in un caso particolare, racconta Duhigg, ha condotto anche al decesso di un paziente.

Routine da sostituire subito!

Il problema di questo tipo di routine che si generano autonomamente tra i dipendenti e che serpeggiano tra i membri di un team, è che sono difficilmente individuabili con un approccio di formazione e coaching classico.

Ciò che chiamiamo contesto, nel coaching sistemico comprende il sistema nel suo senso più ampio, quindi le persone,

i molteplici stakeholder, il team, l’organizzazione e la sua cultura, le norme esplicite e implicite e i valori condivisi, le associazioni di coaching professionale e il più ampio contesto culturale, economico e politico. Un bel po’ di cose da valutare con strumenti “classici”.

Come sappiamo, l’analisi sistemica consiste nell’utilizzare il posizionamento e la disposizione dei partecipanti. Dal loro muoversi, distribuirsi uno nei confronti degli altri, si recupera in modo molto fedele la rappresentazione della realtà in cui giocano un ruolo determinante tutti gli stakeholder e i fattori contestuali.

Molte volte questa analisi è possibile, se non addirittura più funzionale, condurla con un solo individuo che ricopra un ruolo di leadership in azienda. Spesso è il CEO a chiedere un’analisi da parte di un costellatore aziendale, il quale durante una o più sessioni one to one, lo mette in grado di ricavare tutte quelle informazioni utili alla comprensione delle dinamiche invisibili che ne nutrono le abitudini e quelle routine spesso perverse.

Una mappa di riferimento

Chi non ha mai provato l’esperienza ne rimane piacevolmente stupito quando comincia a vivere una diretta consapevolezza empatica del contesto e dei vari fattori chiave in gioco. Un’attività, questa, principalmente rivolta ad HR, educatori e supervisori, manager e leader.

Centrale, come dicevo, in questa euristica è il concetto di contesto. Infatti, il contesto culturale, economico, tecnologico, giuridico, sociologico, politico appare fondamentale per mitigare e comprendere la loro reciproca influenza. Ad esempio, l’influenza dell’accesso alle tecnologie sulla natura della performance di un team aziendale dipende dall’uso di tali software e hardware tecnologici, dalla loro comprensione, dall’accesso riservato a tutti o ad alcuni, dalla loro effettiva funzionalità, ecc. Tutti aspetti che possono essere catturati dall’analisi di un costellatore sistemico.

Dunque, il coaching sistemico e le costellazioni offrono un percorso piacevolmente semplice a fronte di un argomento potenzialmente complesso, dimostrando come questo approccio possa fornire accesso ai sistemi e offrire vantaggi duraturi ai team aziendali.

Accedere a questo tipo di affiancamento è molto semplice ed immediatamente gratificante. In fase di intake (sessione iniziale di valutazione) un coach sistemico offre al suo cliente subito un’introduzione completa ai principi che sostengono i sistemi, descrizioni di cos’è il coaching sistemico e di come sarà utile, nonché individua un piano d’azione che prevede un’assistenza passo passo per integrare i principi e le pratiche più performanti nei team ai diversi livelli aziendali. Coaching e Costellazioni Sistemiche sono un’accoppiata perfetta, di straordinaria efficacia e altamente pratica, che include una vasta gamma di esercizi per l’applicazione con individui e team di cui parleremo in un prossimo capitolo.