3. La gestione del business in un’azienda familiare
Che cosa accade se l’imprenditore resiste al momento del passaggio generazionale?
La convivenza tra più generazioni in azienda è densa di strascichi per i membri della famiglia, sia emotivi sia organizzativi. In questa fase può accadere che i figli maschi si ritrovino in una situazione di confronto continuo con una figura paterna dalle forti attitudini imprenditoriali. Se si pongono in posizione remissiva e seguono le strategie del padre ancora presente, assumono una posizione debole. Se provano a seguirne l’esempio, in un anelito di autonomia imprenditoriale, finiscono per scontrarsi quotidianamente col padre, generando difficoltà gestionali che si riverberano sul business.
Diverso il caso delle figlie femmine: generalmente incontrano meno difficoltà e meno pressioni, al di fuori di meccanismi competitivi con il padre.
L’ordine fra più fratelli
Chi scegliere, tra più fratelli, come successore del fondatore nel rilevare l’impresa dei genitori?
Tra i figli vale l’ordine gerarchico stabilito dalla priorità di nascita, a meno che uno dei fratelli non abbia un particolare talento che mette a disposizione dell’impresa per svolgere un ruolo direttivo. In questo caso, accanto al criterio gerarchico, opera quello della competenza.
Su un piano sistemico, rispettare quest’ordine o violarlo può determinare il successo o mettere in pericolo l’impresa. Se l’ordine gerarchico viene infranto, le conseguenze possono essere il fallimento e il declino dell’azienda e di coloro che si trascina con sé. Il giusto posto rende invece forti e sicuri, legati l’uno all’altro con successo.
Questa è la ragione per cui, secondo Hellinger, un’impresa andrebbe lasciata in eredità a colui che più di tutti è pronto a mettersi al servizio della vita e della collettività.
L’alveo della cultura aziendale
Queste dinamiche si svolgono sotto gli occhi partecipativi di manager, impiegati e dipendenti, che talvolta scivolano nel giudizio, nelle prese di posizione, nelle cordate, a danno di progetti ed evoluzioni. L’opposizione può nascere anche fra i membri del sistema familiare che, generalmente, accettano con difficoltà le critiche, ma a loro volta criticano spesso, in quanto non si adattano a certi valori dell’organizzazione, a certe procedure di lavoro, all’organigramma…per questo motivo, vengono mal tollerati o tenuti a distanza, generando anche casi di esclusione.
In generale, tutto ciò può frenare il cambiamento e impedire che ci sia un nuovo ciclo di crescita e sviluppo.
La comunicazione
L’approccio sistemico alla comunicazione nelle aziende familiari, che ha come punto di partenza l’osservazione critica della realtà, assume rilievo determinante per sbloccare situazioni litigiose o in stallo. Aiuta a far emergere immediatamente tutti i conflitti e le dinamiche che impediscono una comunicazione chiara e trasparente tra i membri della famiglia, le regole di appartenenza all’entità “azienda” e le possibili soluzioni.
Spesso alla base delle difficoltà di espansione del business ci sono solo incomprensioni, fraintendimenti e diffidenze, o semplici violazioni di regole familiari “soft”. Ogni famiglia ha un bagaglio di regole “soft”, o convenzioni, esplicite o meno, che governano il comportamento dei suoi membri. Quando queste vengono violate, possono esserci sentimenti feriti o rabbia latente. Se la questione non viene affrontata, nascono discordie e conflitti che possono trascinarsi a lungo. È per questo che le famiglie hanno bisogno di gestire le regole “soft”.
A tal proposito, il Boston Consulting Group (per approfondire, leggi qui: https://on.bcg.com/3qG9MIx) suggerisce un approccio in quattro fasi che può consentire alle aziende familiari di comprendere quali siano le regole “soft” e quali gli strumenti necessari per gestirle con efficacia, ossia:
- l’analisi del perché si verificano le violazioni delle regole “soft”: talvolta sono le generazioni successive a non accettarle o non comprenderle, a percepire alcune decisioni di un membro direttivo come ingiuste o immorali; oppure possono esserci disaccordi e giudizi sulle scelte di vita personale e familiare di un singolo membro o semplicemente personalità incompatibili
- la dichiarazione chiara ed esplicita di tali regole: articolare esplicitamente le regole “soft” di una famiglia è essenziale per evitare conflitti, sia che riguardino norme su aspetti economici (retribuzione, benefici aziendali, l’uso delle proprietà immobiliari e di altri beni), sia che attengano a diritti e libertà, o si tratti di semplici regole di cortesia ma anche di divieti e tabù
- la promozione di una cultura familiare in cui regna una comunicazione aperta e reattiva: per gestire le regole “soft”, le famiglie hanno bisogno di creare una cultura di comunicazione aperta e di responsabilità in cui ciascun membro si senta a proprio agio tanto nel sollevare questioni “scomode” quanto nel porgere delle scuse autentiche, se necessario
- l’individuazione di processi di risoluzione trasparenti ed equi con l’istituzione, ad esempio, di un consiglio di famiglia o di un altro organo di governo in cui dar spazio anche alla partecipazione di un consulente esterno.
Esattamente gli stessi step, seppur in forma integrata e in tempi più brevi, che emergono applicando il metodo costellativo ad un’azienda familiare.
Per fissare un appuntamento o per una consulenza all’interno di un’azienda familiare, chiama il Dr. Anurag Rocco Gaeta al numero 3357709520.
di Francesca Savona – Digital & Content Strategist, collaboratrice di no-effort management
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