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3. La gestione del business in un’azienda familiare

Che cosa accade se l’imprenditore resiste al momento del passaggio generazionale?


La convivenza tra più generazioni in azienda è densa di strascichi per i membri della famiglia, sia emotivi sia organizzativi. In questa fase può accadere che i figli maschi si ritrovino in una situazione di confronto continuo con una figura paterna dalle forti attitudini imprenditoriali. Se si pongono in posizione remissiva e seguono le strategie del padre ancora presente, assumono una posizione debole. Se provano a seguirne l’esempio, in un anelito di autonomia imprenditoriale, finiscono per scontrarsi quotidianamente col padre, generando difficoltà gestionali che si riverberano sul business.

Diverso il caso delle figlie femmine: generalmente incontrano meno difficoltà e meno pressioni, al di fuori di meccanismi competitivi con il padre.


L’ordine fra più fratelli


Chi scegliere, tra più fratelli, come successore del fondatore nel rilevare l’impresa dei genitori?

Tra i figli vale l’ordine gerarchico stabilito dalla priorità di nascita, a meno che uno dei fratelli non abbia un particolare talento che mette a disposizione dell’impresa per svolgere un ruolo direttivo. In questo caso, accanto al criterio gerarchico, opera quello della competenza.


Su un piano sistemico, rispettare quest’ordine o violarlo può determinare il successo o mettere in pericolo l’impresa. Se l’ordine gerarchico viene infranto, le conseguenze possono essere il fallimento e il declino dell’azienda e di coloro che si trascina con sé. Il giusto posto rende invece forti e sicuri, legati l’uno all’altro con successo.


Questa è la ragione per cui, secondo Hellinger, un’impresa andrebbe lasciata in eredità a colui che più di tutti è pronto a mettersi al servizio della vita e della collettività.


L’alveo della cultura aziendale


Queste dinamiche si svolgono sotto gli occhi partecipativi di manager, impiegati e dipendenti, che talvolta scivolano nel giudizio, nelle prese di posizione, nelle cordate, a danno di progetti ed evoluzioni. L’opposizione può nascere anche fra i membri del sistema familiare che, generalmente, accettano con difficoltà le critiche, ma a loro volta criticano spesso, in quanto non si adattano a certi valori dell’organizzazione, a certe procedure di lavoro, all’organigramma…per questo motivo, vengono mal tollerati o tenuti a distanza, generando anche casi di esclusione.

In generale, tutto ciò può frenare il cambiamento e impedire che ci sia un nuovo ciclo di crescita e sviluppo.


La comunicazione


L’approccio sistemico alla comunicazione nelle aziende familiari, che ha come punto di partenza l’osservazione critica della realtà, assume rilievo determinante per sbloccare situazioni litigiose o in stallo. Aiuta a far emergere immediatamente tutti i conflitti e le dinamiche che impediscono una comunicazione chiara e trasparente tra i membri della famiglia, le regole di appartenenza all’entità “azienda” e le possibili soluzioni.


Spesso alla base delle difficoltà di espansione del business ci sono solo incomprensioni, fraintendimenti e diffidenze, o semplici violazioni di regole familiari “soft”. Ogni famiglia ha un bagaglio di regole “soft”, o convenzioni, esplicite o meno, che governano il comportamento dei suoi membri. Quando queste vengono violate, possono esserci sentimenti feriti o rabbia latente. Se la questione non viene affrontata, nascono discordie e conflitti che possono trascinarsi a lungo. È per questo che le famiglie hanno bisogno di gestire le regole “soft”.

A tal proposito, il Boston Consulting Group (per approfondire, leggi qui: https://on.bcg.com/3qG9MIx) suggerisce un approccio in quattro fasi che può consentire alle aziende familiari di comprendere quali siano le regole “soft” e quali gli strumenti necessari per gestirle con efficacia, ossia:

  1. l’analisi del perché si verificano le violazioni delle regole “soft”: talvolta sono le generazioni successive a non accettarle o non comprenderle, a percepire alcune decisioni di un membro direttivo come ingiuste o immorali; oppure possono esserci disaccordi e giudizi sulle scelte di vita personale e familiare di un singolo membro o semplicemente personalità incompatibili
  2. la dichiarazione chiara ed esplicita di tali regole: articolare esplicitamente le regole “soft” di una famiglia è essenziale per evitare conflitti, sia che riguardino norme su aspetti economici (retribuzione, benefici aziendali, l’uso delle proprietà immobiliari e di altri beni), sia che attengano a diritti e libertà, o si tratti di semplici regole di cortesia ma anche di divieti e tabù
  3. la promozione di una cultura familiare in cui regna una comunicazione aperta e reattiva: per gestire le regole “soft”, le famiglie hanno bisogno di creare una cultura di comunicazione aperta e di responsabilità in cui ciascun membro si senta a proprio agio tanto nel sollevare questioni “scomode” quanto nel porgere delle scuse autentiche, se necessario
  4. l’individuazione di processi di risoluzione trasparenti ed equi con l’istituzione, ad esempio, di un consiglio di famiglia o di un altro organo di governo in cui dar spazio anche alla partecipazione di un consulente esterno.

Esattamente gli stessi step, seppur in forma integrata e in tempi più brevi, che emergono applicando il metodo costellativo ad un’azienda familiare.

Per fissare un appuntamento o per una consulenza all’interno di un’azienda familiare, chiama il Dr. Anurag Rocco Gaeta al numero 3357709520.


di Francesca Savona – Digital & Content Strategist, collaboratrice di no-effort management

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