L’impresa familiare di prima generazione ruota intorno alla figura dell’imprenditore che di regola è il fondatore e al coniuge che potrebbe a sua volta esserne cofondatore o braccio destro, integrando nella forza lavoro anche parenti e affini.

Il fondatore

Il fondatore dell’impresa è spesso una figura che accentra il potere e il controllo su ogni processo. Dà vita a un assetto organizzativo verticale molto semplice e poco strutturato, con un livello gerarchico nell’organigramma piuttosto rigido. Si circonda di collaboratori con competenza tecnica del lavoro sufficiente e con basso grado di autonomia. Così facendo mantiene il controllo su ogni aspetto dei processi produttivi. La delega all’eventuale team management appare spesso un atto formale, soprattutto in presenza di altre figure parentali in ruoli apicali. Tiene per sé in ogni caso le decisioni finali e le scelte strategiche.

L’imprenditore finisce con l’identificarsi con l’impresa fino a farne lo scopo di vita principale fino a tarda età, creando con essa un rapporto alla pari di un figlio e instaurando rapporti di fiducia con i clienti, con i fornitori e con i singoli dipendenti.

Dinamiche

L’imprenditore finisce con l’identificarsi con l’impresa fino a farne lo scopo di vita principale fino a tarda età, creando con essa un rapporto alla pari di un figlio e instaurando rapporti di fiducia con i clienti, con i fornitori e con i singoli dipendenti.

Se da un lato, questo nutre e protegge dipendenti e sistema aziendale, dall’altro determina un deficit nelle attenzioni necessarie alla famiglia.

Coppia di fondatori

La fotografia è ancora più complessa, se è la coppia ad aver fondato l’impresa. I coniugi partecipano equamente agli utili e agli incrementi dell’impresa. Nulla quaestio se tra i due si instaura una dinamica in cui un coniuge gestisce e l’altro resta dietro le quinte affidandosi e occupandosi della casa e dei figli. Le difficoltà gestionali nascono quando entrambi vogliano partecipare alla gestione attiva della stessa, sia con ruoli formali sia in assenza di etichette di ruolo, con manovre strategiche più o meno trasparenti. Può accadere che la coppia scivoli in una dinamica simile a una lotta per affermare la propria visione e stile di direzione. Tale contrasto non si manifesterà solo in azienda ma si trascinerà anche tra le mura domestiche.

La situazione non è migliore se una donna eredita un’impresa dalla famiglia e l’uomo la segue assumendo una mansione all’interno dell’azienda. Non è detto che l’uomo si senta alla pari della moglie e che, nel contesto aziendale, sia stimato e rispettato a sufficienza. Gli affari hanno più probabilità di andar male e la ditta può addirittura fallire, a prescindere dalle abilità dell’uomo.

Il successo di un rapporto di coppia ha come presupposto che i partner s’incontrino a metà strada, cosa che influisce positivamente anche sulla loro impresa.

È proprio Hellinger ne “Gli Ordini del successo” a gettar luce su questa possibilità suggerendo che l’uomo debba guardarsi bene dal diventare socio nella ditta della moglie o immischiarsi nei suoi affari in qualunque modo, compresi semplici consigli. “Per essere all’altezza della moglie”, è opportuno che si cerchi un lavoro o una professione indipendente da lei o che fondi un’impresa per conto proprio. Entrambi avranno una sfida che li porterà al successo su un piano sia personale che professionale.

Il successo di un rapporto di coppia ha come presupposto che i partner s’incontrino a metà strada, cosa che influisce positivamente anche sulla loro impresa.

Il nodo del passaggio generazionale

L’imprenditore di un’azienda familiare cerca, in generale, di tenere insieme esigenze affettive di famiglia e redditività d’impresa e, trovandosi al centro di queste dinamiche, finisce col mantenere il controllo dell’azienda il più a lungo possibile in un equilibrio sempre diverso tra continuità aziendale e coesione familiare.

In Italia, secondo le previsioni dell’Osservatorio Aub promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), insieme con Unicredit e Bocconi, il passaggio generazionale interesserà nei prossimi anni oltre la metà delle aziende italiane considerando che, su 5 milioni di imprese, il 93% è di tipo familiare e circa un quarto è gestito da un imprenditore di età superiore ai 70 anni.

Sempre secondo i dati ISTAT sul passaggio generazionale, la programmazione della successione è un tema affrontato consapevolmente dall’imprenditore solo dopo i suoi 60 anni di età, il che comporta che, quando figli o eredi assumono il controllo dell’azienda, siano già in età avanzata.

Il passaggio generazionale, oltre che pianificato per tempo, andrebbe realizzato privilegiando la comunicazione su tutti i piani e l’attenzione a tutto il processo, procedendo in modo graduale e rispettando l’evoluzione della famiglia, dell’impresa e delle persone.

La difficile convivenza in azienda tra più generazioni

A un certo punto, accade però che uno dei figli, o tutti, entrino in azienda. Può accadere che la successione sia dinamica con elementi di discontinuità forti e repentini che spesso penalizzano la stessa attività d’impresa e soprattutto il sistema dell’azienda. Più spesso, capita invece che il processo sia lento, con un continuo “tira e molla” tra il fondatore e i figli. In tal caso, l’attività affronta una fase di convivenza molto dura tra padre e figlio o figli fino alla cessione definitiva della proprietà in cui assetto di governo e direzioni diventano compiti estremamente complessi.

Questa parabola è tutt’altro che semplice e lineare e avviene spesso a scapito del successo dell’impresa. Diventa fondamentale la ricerca di un giusto equilibrio tra il passato, con la sua storia e i suoi valori culturali, e la tensione verso il futuro e l’innovazione.

Il passaggio generazionale, oltre che pianificato per tempo, andrebbe realizzato privilegiando la comunicazione su tutti i piani e l’attenzione a tutto il processo, procedendo in modo graduale e rispettando l’evoluzione della famiglia, dell’impresa e delle persone.

Per affrontare il tuo caso di successione generazionale o confrontarti su come rendere tali dinamiche più semplici, scrivi un whatsapp al Dr. Anurag Rocco Gaeta al numero 3357709520.

di Francesca Savona – Digital & Content Strategist, collaboratrice di no-effort management