Errore o disfunzione?
La domanda che cambia il futuro di un'organizzazione
Quando qualcosa non funziona in un'organizzazione, la prima domanda che emerge quasi sempre è:
"Chi ha sbagliato?"
È una domanda comprensibile.
Dopotutto, se un problema è stato causato da qualcuno, identificare la persona responsabile sembra il modo più rapido per evitarne il ripetersi.
Eppure, dopo molti anni trascorsi accanto a imprenditori, manager e team, ho osservato un fenomeno curioso.
Le organizzazioni che cercano continuamente il colpevole raramente migliorano davvero.
Le organizzazioni che apprendono, invece, fanno una domanda diversa.
Non si fermano all'errore.
Cercano di capire quale meccanismo lo abbia reso possibile.
È una differenza sottile.
Ma da questa differenza dipende gran parte della capacità di evoluzione di un'organizzazione.
Errore e disfunzione non sono la stessa cosa
Un ordine inserito male è un errore.
Una procedura che genera continuamente ordini inseriti male è una disfunzione.
Una comunicazione dimenticata può essere un errore.
Una struttura che perde sistematicamente informazioni è una disfunzione.
Un ritardo occasionale può essere un errore.
Una modalità di lavoro che produce ritardi ricorrenti è una disfunzione.
L'errore è un evento.
La disfunzione è un meccanismo.
L'errore è visibile.
La disfunzione spesso no.
Per questo motivo molte organizzazioni passano anni a correggere errori senza riuscire a migliorare realmente.
Ogni volta affrontano il sintomo.
Mai la causa che continua a generarlo.
È come asciugare il pavimento senza chiudere il rubinetto.
Si lavora molto.
Si ottengono risultati modesti.
E soprattutto si continua a spendere energia.
Perché la mente cerca il colpevole
Esiste una ragione molto umana per cui la ricerca del colpevole è così diffusa.
I problemi complessi generano incertezza.
E l'incertezza non piace né agli individui né alle organizzazioni.
Quando troviamo una persona da indicare, abbiamo l'impressione di aver compreso il problema.
L'ansia diminuisce.
La realtà torna apparentemente sotto controllo.
Il problema è che spesso abbiamo trovato una spiegazione semplice per un fenomeno complesso.
Il colpevole offre una risposta immediata.
La disfunzione richiede osservazione.
Il colpevole chiude la conversazione.
La disfunzione apre un'indagine.
Per questo motivo molte organizzazioni rimangono intrappolate in un ciclo ripetitivo.
Problema.
Ricerca del responsabile.
Correzione.
Nuovo problema.
Nuovo responsabile.
Nuova correzione.
Nel frattempo il meccanismo che genera il problema continua indisturbato a operare.
La prospettiva sistemica
Il pensiero sistemico propone un cambio di prospettiva.
Anziché concentrarsi esclusivamente sugli eventi, osserva le relazioni che li producono.
Anziché fermarsi alle persone, guarda alle interazioni.
Anziché analizzare il singolo episodio, cerca i modelli che si ripetono.
Quando in un'organizzazione emerge sempre lo stesso problema, spesso non siamo davanti a errori differenti.
Siamo davanti alla stessa dinamica che continua a manifestarsi in forme diverse.
Ruoli poco chiari.
Confini sfumati.
Priorità in conflitto.
Passaggi incompleti.
Informazioni che non arrivano nel luogo giusto al momento giusto.
La persona che commette l'errore diventa allora il punto in cui il sistema rende visibile qualcosa che esiste già.
In questa prospettiva l'errore smette di essere il problema.
Diventa il messaggero.
La prospettiva della mindfulness
La mindfulness viene spesso associata al rilassamento o alla gestione dello stress.
Ma la sua funzione più profonda è un'altra.
Allenare l'attenzione.
Diventare capaci di osservare ciò che accade senza dare tutto per scontato.
Cogliere dettagli che normalmente sfuggono.
Notare piccole variazioni.
Accorgersi di segnali deboli.
La capacità di apprendere nasce sempre da una forma di attenzione.
Non possiamo imparare da ciò che non vediamo.
Lo stesso principio vale nelle organizzazioni.
Quando un team sviluppa una cultura dell'apprendimento, aumenta la qualità dell'attenzione collettiva.
Le persone iniziano a vedere ciò che prima appariva normale.
Passaggi inutili.
Attese non necessarie.
Compensazioni ricorrenti.
Informazioni mancanti.
Piccoli attriti quotidiani.
Ritardi che si ripetono.
Molte disfunzioni sopravvivono per anni non perché siano nascoste.
Ma perché sono diventate familiari.
La mindfulness ci insegna a vedere ciò che abbiamo smesso di vedere.
Le organizzazioni che apprendono fanno esattamente la stessa cosa.
Learning Organization o Guilt Organization?
Esistono organizzazioni che utilizzano gli errori per imparare.
Ed esistono organizzazioni che utilizzano gli errori per attribuire colpe.
Le prime sono learning organization.
Le seconde sono guilt organization.
Nelle prime la domanda dominante è:
"Cosa possiamo comprendere da ciò che è accaduto?"
Nelle seconde è:
"Di chi è la responsabilità?"
La differenza non riguarda il numero di errori.
Tutte le organizzazioni commettono errori.
La differenza riguarda l'uso che viene fatto dell'attenzione.
La guilt organization utilizza l'attenzione per identificare il colpevole.
La learning organization utilizza l'attenzione per comprendere il fenomeno.
Nel primo caso le persone imparano a difendersi.
Nel secondo imparano a osservare.
Nel primo caso i problemi vengono nascosti.
Nel secondo vengono portati alla luce.
Il primo modo di nascondere le disfunzioni: i team che tacciono
Quando pensiamo a una cultura che nasconde gli errori immaginiamo spesso ambienti autoritari.
E in effetti esistono.
Sono contesti nei quali le persone percepiscono la leadership come una figura punitiva.
L'errore diventa pericoloso.
La vulnerabilità viene evitata.
Le persone imparano rapidamente che è più sicuro tacere che esporsi.
Così iniziano a minimizzare.
A rimandare.
A filtrare le informazioni.
A raccontare solo una parte della realtà.
La disfunzione continua a crescere sotto la superficie.
Non perché nessuno la veda.
Ma perché nessuno si sente sufficientemente al sicuro per mostrarla.
Il secondo modo di nascondere le disfunzioni: i team che compensano
Esiste però una situazione molto più interessante.
Ed è quella che incontro più frequentemente nelle aziende composte da persone intelligenti e responsabili.
Ogni volta che emerge un problema qualcuno interviene.
Qualcuno rimane più a lungo.
Qualcuno recupera una comunicazione mancata.
Qualcuno corregge una procedura difettosa.
Qualcuno assorbe il peso di una mancanza organizzativa.
Nel breve periodo sembra una grande forza.
E in parte lo è.
Ma nel medio periodo produce un effetto inatteso.
La disfunzione diventa invisibile.
Poiché qualcuno la compensa continuamente, nessuno è costretto a guardarla.
L'organizzazione sviluppa una straordinaria capacità di sopravvivere.
Ma una limitata capacità di evolvere.
L'intelligenza delle persone finisce per proteggere il problema invece di renderlo evidente.
Il costo invisibile delle disfunzioni
Qui emerge un tema che mi sta particolarmente a cuore.
Molte organizzazioni non soffrono principalmente a causa degli errori.
Soffrono a causa dell'energia che consumano per compensare disfunzioni che non vedono.
Persone che rincorrono informazioni.
Manager che spengono continuamente incendi.
Riunioni create per compensare mancanze di chiarezza.
Messaggi ripetuti più volte.
Decisioni che devono essere riconfermate.
Controlli aggiuntivi.
Correzioni continue.
Urgenze ricorrenti.
L'organizzazione si convince che tutto questo sia lavoro.
In realtà spesso è energia spesa per mantenere in vita una disfunzione.
Quando una disfunzione viene finalmente vista e affrontata, il beneficio più grande non è quasi mai la riduzione degli errori.
È il recupero di energia.
Come si costruisce una cultura dell'apprendimento
Una learning organization non nasce perché le persone sono più brave.
Nasce perché vengono create le condizioni per osservare.
Per parlare.
Per rendere visibili i problemi.
Per distinguere tra errore e disfunzione.
Per riconoscere gli schemi ricorrenti.
Per premiare chi porta alla luce una criticità invece di punirlo.
Per sviluppare un'attenzione collettiva sempre più raffinata.
L'apprendimento organizzativo non è una tecnica.
È una cultura.
È una disciplina dell'attenzione.
Una domanda diversa
Forse la domanda più utile non è:
"Chi ha sbagliato?"
E nemmeno:
"Come eliminiamo l'errore?"
La domanda più utile potrebbe essere:
"Quale disfunzione sta cercando di mostrarsi attraverso questo errore?"
Perché quando un'organizzazione impara a vedere le disfunzioni, gli errori smettono di essere nemici.
Diventano informazioni.
E l'attenzione che prima veniva spesa per cercare colpevoli può finalmente essere utilizzata per apprendere, evolvere e liberare energia.
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