«Il problema è lui.» 

È una frase che sento spesso nelle organizzazioni. 

Può riferirsi a un collaboratore, a un responsabile o a un intero reparto. All’inizio tutto sembra chiaro: c’è qualcuno che non comprende, non collabora o non si assume le proprie responsabilità. 

Poi iniziamo a lavorare. 

E, non di rado, dopo un’ora la frase cambia. 

Non perché quella persona sia improvvisamente diventata diversa. Non perché il conflitto sia già risolto. Cambia qualcosa nello sguardo di chi osserva. 

«Non gli ho mai spiegato davvero che cosa mi aspettavo.» 

«Forse gli chiedo autonomia, ma intervengo ogni volta che prende un’iniziativa.» 

«Pensavo fosse disinteressato. Adesso vedo che non ha un ruolo chiaro.» 

In quel momento accade qualcosa di decisivo. Il problema non viene negato, ma smette di essere una realtà ovvia e indiscutibile. Diventa un fenomeno da osservare. 

Da oltre vent’anni questo è uno dei passaggi che incontro più spesso nel lavoro con imprenditori, manager e gruppi. Ed è anche uno dei motivi per cui sono arrivato a considerare la qualità dell’osservazione come uno dei fondamenti della leadership. 

Non basta vedere ciò che accade. 

Occorre accorgersi di come lo stiamo guardando. 

Tendiamo a immaginare l’osservazione come una fotografia: la realtà è davanti a noi e noi la registriamo. 

Ma non funziona così. 

Due leader partecipano alla stessa riunione e ne escono con due racconti diversi. Uno vede resistenza. L’altro prudenza. Uno vede una persona poco motivata. L’altro vede qualcuno che ha smesso di esporsi dopo essere stato corretto troppe volte. Uno interpreta una domanda come una provocazione. L’altro come una richiesta di chiarezza. 

La riunione è la stessa. 

Ciò che cambia è l’osservatore. 

Ogni volta che guardiamo una situazione portiamo con noi aspettative, esperienze, timori e convinzioni sul modo in cui le persone «dovrebbero» comportarsi. 

Queste lenti non sono necessariamente sbagliate. Il problema nasce quando dimentichiamo di indossarle. 

A quel punto un’interpretazione diventa un fatto. 

«Non è affidabile.» 

«Non ha voglia di crescere.» 

«Se non controllo, tutto si ferma.» 

Sono frasi che possono contenere una parte di verità. Ma possono anche descrivere il modo in cui il leader ha imparato a leggere il mondo. 

La Presenza comincia nel momento in cui quella lettura diventa visibile. 

Non significa dubitare di tutto. Significa creare uno spazio sufficiente per distinguere ciò che è accaduto da ciò che abbiamo concluso. 

Le neuroscienze e la psicologia cognitiva utilizzano il termine metacognizione per indicare la capacità di riflettere sui propri processi mentali. 

Non soltanto pensare, quindi, ma riconoscere come stiamo pensando. 

John Flavell introdusse questo concetto negli anni Settanta. Più recentemente, ricercatori come Stephen Fleming hanno studiato il modo in cui valutiamo l’accuratezza delle nostre decisioni e la fiducia che attribuiamo ai nostri giudizi. 

È una capacità tutt’altro che astratta. 

Un leader può essere molto sicuro e avere torto. Può credere di ascoltare mentre aspetta soltanto il momento di rispondere. Può considerarsi aperto al confronto e, nello stesso tempo, rendere rischioso contraddirlo. 

La metacognizione permette di formulare domande diverse: 

«Quanto sono certo di ciò che sto vedendo?» 

«Quali fatti sostengono la mia interpretazione?» 

«Che cosa mi porta a reagire così?» 

«Quale parte della situazione potrei non riuscire a vedere?» 

Queste domande non indeboliscono la leadership. La rendono meno automatica. 

Nelle organizzazioni non mancano quasi mai intelligenza, esperienza e capacità di analisi. Più spesso manca la possibilità di osservare le premesse invisibili da cui quelle analisi prendono forma. 

Quando parlo di Presenza, non mi riferisco a uno stato di calma permanente. 

Un leader presente può arrabbiarsi, avere paura, sentirsi ferito o diventare impaziente. 

La differenza è che non si identifica completamente con ciò che prova. 

Riconosce la rabbia mentre emerge.

Nota il desiderio di interrompere l’altro.

Si accorge che una critica sta toccando un punto sensibile.

Percepisce l’urgenza di dare subito una risposta e può decidere di aspettare. 

Quello spazio, a volte brevissimo, modifica il corso di una conversazione. 

Viktor Frankl, psichiatra, neurologo, fondatore della logoterapia e sopravvissuto ai campi di concentramento nazisti, ha costruito gran parte del proprio pensiero intorno alla libertà umana di assumere una posizione rispetto a ciò che accade. 

La Presenza rende concreta quella libertà. 

Non ci sottrae alle pressioni, ma impedisce che ogni pressione diventi automaticamente un comando. 

In una riunione può significare non rispondere subito a una provocazione. In un colloquio, accorgersi che stiamo cercando di convincere l’altro invece di comprenderlo. 

Sono passaggi minuscoli, ma spesso hanno conseguenze sistemiche. 

Quando la meditazione è entrata nelle aziende, è stata spesso presentata come una tecnica per ridurre lo stress. È un effetto possibile, ma non ne rappresenta per me il valore principale. 

La meditazione allena la capacità di osservare senza intervenire immediatamente con un riflesso automatico, basato su esperienze passate e fuori dal presente.

Sedersi in silenzio e accorgersi del flusso dei pensieri non significa fermare la mente. Significa vedere che un pensiero è un evento mentale, non necessariamente una descrizione fedele della realtà. 

«Questa persona non cambierà mai.» 

«Se delego, perderò qualità.» 

«Devo dimostrare di avere ragione.» 

Quando pensieri di questo tipo rimangono invisibili, governano il comportamento. Quando diventano oggetto di osservazione, possiamo valutarli. 

La meditazione non ci rende immuni dalle nostre credenze. Ci aiuta a riconoscerle prima che diventino azione. 

In questo senso, metacognizione e meditazione descrivono da prospettive differenti una capacità affine.

La prima ne studia i processi cognitivi.

La seconda ne offre un’esperienza diretta. 

La Presenza è il punto in cui questa capacità diventa vissuta. 

Il rischio di ogni lavoro sulla consapevolezza è trasformare tutto in una questione individuale. 

Osservare emozioni e pensieri è importante, ma non è sufficiente. Nessuno guida nel vuoto. 

Ogni persona agisce dentro una rete di relazioni, ruoli, attese e vincoli. Il leader influenza il sistema, ma il sistema influenza ciò che il leader riesce a vedere. 

È qui che l’approccio sistemico e le costellazioni organizzative introducono un passaggio ulteriore. 

La meditazione permette di osservare ciò che accade dentro di noi. 

Il lavoro sistemico rende visibile ciò che accade tra le persone e dentro la struttura organizzativa. 

Un collaboratore può apparire poco responsabile perché il suo ruolo è ambiguo. 

Un responsabile può accentrare perché il sistema premia chi risolve personalmente i problemi. 

Due reparti possono accusarsi a vicenda mentre stanno rispondendo a obiettivi incompatibili. 

Una persona può diventare il «problema» perché sta esprimendo una tensione che appartiene all’intera organizzazione. 

In questi casi non basta chiedersi: 

«Che cosa provo davanti a questa situazione?» 

Occorre aggiungere: 

«Che cosa sta producendo il sistema attraverso questa situazione?» 

In un’azienda con cui ho lavorato, il problema sembrava essere la scarsa iniziativa delle persone. 

I responsabili lamentavano che i collaboratori aspettassero sempre istruzioni. Il giudizio era semplice: mancava senso di responsabilità e iniziativa. 

Osservando più a fondo, però, emerse un paradosso. 

Quando qualcuno prendeva un’iniziativa, veniva corretto rapidamente. Quando chiedeva conferma, gli veniva rimproverata la dipendenza. L’organizzazione dichiarava di volere responsabilità, ma con quei comportamenti del management premiava la prudenza. 

Il comportamento delle persone non era inspiegabile. 

Era coerente con il sistema. 

Il pensiero sistemico sposta l’attenzione dalla colpa alla relazione tra gli elementi. Non nega le responsabilità individuali, ma impedisce di confondere il sintomo con la causa. 

Quando il leader modifica il proprio sguardo, si ampliano anche le possibilità di intervento. 

Invece di chiedersi soltanto: 

«Come faccio a cambiare queste persone?» può domandarsi: 

«Che cosa rende ragionevole questo comportamento?» 

«Quali segnali inviamo senza accorgercene?» 

«Dove il sistema contraddice ciò che dichiariamo?» 

«Quale parte di questa dinamica contribuisco a mantenere?» 

Sono domande più scomode. E proprio per questo, spesso, più trasformative. 

Dire che la realtà dipende dall’osservatore potrebbe sembrare un invito al relativismo. 

Non lo è. 

I problemi, gli errori e le decisioni sbagliate esistono. Le persone possono anche essere inadatte a un ruolo. 

Ma il modo in cui definiamo un problema determina il tipo di soluzione che cercheremo. 

Se vedo incompetenza, formerò o sostituirò la persona. 

Se vedo un conflitto di ruoli, chiarirò responsabilità e confini. 

Se vedo paura, lavorerò sulla fiducia. 

Se vedo un processo incoerente, interverrò sull’organizzazione del lavoro. 

Una diagnosi povera produce soluzioni ripetitive. 

Una buona osservazione amplia il campo d’azione. 

Per questo la qualità della leadership non dipende soltanto dalla capacità di decidere. Dipende dalla qualità dello sguardo che precede la decisione. 

La Presenza si allena nel lavoro quotidiano. 

Prima di una riunione: 

«Con quale stato interiore sto entrando?» 

Durante un conflitto: 

«Sto rispondendo a ciò che l’altro dice o a ciò che temo significhi?» 

Dopo una decisione: 

«Quali informazioni ho escluso perché disturbavano la mia ipotesi?» 

Di fronte a un errore: 

«Sto cercando una spiegazione o un colpevole?» 

Sono domande semplici. Richiedono però il coraggio di includere se stessi nell’osservazione. 

È molto più facile analizzare gli altri. 

Più difficile è riconoscere che il nostro modo di vedere partecipa alla realtà che stiamo cercando di comprendere. 

Ed è qui che la leadership diventa anche un cammino di consapevolezza. 

Non perché un leader debba diventare perfetto, calmo o illuminato. 

Ma perché può diventare sempre meno inconsapevole dell’effetto che produce. 

Per molto tempo abbiamo descritto il leader come colui che possiede le risposte. 

Poi abbiamo iniziato a valorizzare chi sa porre buone domande. 

Oggi credo sia necessario un passaggio ulteriore. 

Il leader non è soltanto colui che osserva la realtà. 

È colui che sa osservare se stesso mentre la osserva. 

Questa capacità non compare facilmente in un curriculum. Eppure si manifesta nella qualità delle decisioni, nel modo di attraversare i conflitti e nella libertà di cambiare idea senza percepirlo come una sconfitta. 

Un leader porta nell’organizzazione molto più delle proprie competenze. 

Porta il proprio sistema nervoso, le proprie paure, il proprio rapporto con il controllo, il modo in cui interpreta il dissenso e la qualità della propria presenza. 

Tutto questo, nel tempo, diventa cultura. 

Perciò la domanda più importante non è soltanto: 

«Che cosa sto osservando?» 

È anche: 

«Chi sono io mentre lo osservo?» 

La qualità della leadership non dipende soltanto da ciò che un leader vede. 

Dipende dalla qualità dello sguardo con cui guarda.