Sette punti di osservazione per capire come sta funzionando un’organizzazione

In un’organizzazione raramente i problemi si presentano con un’etichetta chiara. Più spesso compaiono attraverso frasi molto comuni: “Se non glielo ricordo io, questa cosa non parte.” “Ne avevamo già parlato in riunione.” “Questa cosa l’ho scoperta per caso.” “Continuiamo ad aprire progetti e non riusciamo a chiuderli.” “Non si può dire niente senza che qualcuno se la prenda.”

Sono frasi che si ascoltano facilmente nelle aziende. E, prese singolarmente, possono significare poco. Un progetto può rallentare. Una comunicazione può non arrivare. Una persona può non rispettare un accordo. Una decisione può rivelarsi poco chiara.

Prima di cercare una spiegazione, però, può essere utile osservare meglio ciò che accade. Non per stabilire immediatamente che cosa non funziona, né per individuare chi ne sia responsabile. Piuttosto per accorgersi di come l’organizzazione produce movimento, prende decisioni, fa circolare le informazioni, distribuisce responsabilità e affronta le differenze. Ci sono almeno sette punti dai quali possiamo guardarla.

“Devo fare tutto io” è una frase frequente tra imprenditori e manager. A volte descrive semplicemente un periodo di sovraccarico. Altre volte può essere interessante osservare più attentamente ciò che accade intorno a quella frase.

Quanto spesso chi guida deve ricordare le scadenze? Quante attività richiedono una sua sollecitazione per procedere? Che cosa succede quando smette di controllare? Le persone prendono iniziativa oppure aspettano indicazioni?

È facile concludere che i collaboratori siano poco autonomi. Ma questa conclusione guarda soltanto una parte del fenomeno. Possiamo osservare anche quanto spazio esista realmente per decidere, quanto siano chiari i confini della delega e che cosa accada quando qualcuno prende un’iniziativa senza chiedere prima il permesso.

In questo modo la domanda cambia. Non più soltanto: “Perché queste persone non sono autonome?”, ma: “Come funziona qui la relazione tra responsabilità, iniziativa e controllo?”

Una riunione si conclude. Tutti sembrano d’accordo. La decisione è presa. Poi che cosa succede? È una domanda sorprendentemente utile.

Chi trasforma la decisione in azione? È riconoscibile chi deve fare che cosa? Dopo qualche giorno è necessario tornare sull’argomento? La decisione viene reinterpretata, modificata informalmente o semplicemente dimenticata?

Ci sono organizzazioni nelle quali una parte considerevole dell’energia viene utilizzata non per prendere decisioni, ma per mantenerle in vita dopo averle prese. Si decide, si ricorda ciò che è stato deciso, si verifica, si sollecita, si discute nuovamente e talvolta si decide una seconda volta qualcosa che sembrava già stabilito.

Anche un progetto che si blocca può essere osservato da questa prospettiva. La domanda non è soltanto se l’organizzazione sappia decidere. È anche: quanto percorso riesce a fare una decisione senza dover essere continuamente riconfermata?

Ogni organizzazione possiede una struttura formale della comunicazione: riunioni, responsabili, e-mail, procedure, piattaforme, report. Poi esiste il percorso reale delle informazioni.

“Pensavo che lo sapessi.” “Credevo te l’avesse detto lui.” “L’ho scoperto parlando con un cliente.” “Ne ho sentito parlare per caso.” Queste frasi raccontano qualcosa che un organigramma difficilmente mostra.

Possiamo allora domandarci non soltanto quali siano i canali previsti, ma come un’informazione importante viaggi realmente dal punto in cui nasce al punto in cui serve. Dove rallenta? Dove cambia? Dove si ferma? Quali persone diventano snodi indispensabili? Chi viene informato troppo tardi?

Può esserci una notevole distanza tra l’architettura formale della comunicazione e la geografia reale dell’informazione. Osservare questa distanza può essere più utile che concludere genericamente: “Abbiamo un problema di comunicazione”.

Non sempre la confusione organizzativa appare come confusione. Può presentarsi sotto forma di grande attività: nuovi progetti, continue urgenze, persone disponibili a occuparsi di molte cose, riunioni frequenti, priorità che cambiano rapidamente.

Tutti lavorano. Ma chi risponde realmente di che cosa? Dove termina la responsabilità di una persona e comincia quella di un’altra? Quando due esigenze entrano in conflitto, è chiaro quale venga prima? Che cosa può essere lasciato indietro?

Una possibile indicazione viene dalla quantità di negoziazione necessaria per far funzionare il quotidiano. Se bisogna continuamente ridefinire chi deve occuparsi di qualcosa, chiedere conferma sulle priorità o intervenire perché due persone stanno lavorando sullo stesso territorio, vale la pena osservare meglio.

Non necessariamente per irrigidire ruoli e procedure. Piuttosto per capire quanta chiarezza il sistema riesca a mantenere mentre il lavoro cambia.

Il conflitto non dice necessariamente che un’organizzazione funziona male. Una differenza di opinione può essere utile. Può portare informazioni che altrimenti non emergerebbero. La domanda interessante è un’altra: che cosa sa fare l’organizzazione con il dissenso?

Immaginiamo che durante una riunione qualcuno dica: “Non credo che questa decisione funzionerà.” Che cosa accade? Gli viene chiesto di spiegare ciò che vede? La sua posizione viene percepita come un contributo oppure come un’opposizione? La discussione rimane sul problema o si sposta rapidamente sulle persone? È possibile cambiare idea senza perdere posizione? E soprattutto: dopo alcune esperienze di questo tipo, le persone continuano a esprimere ciò che pensano?

Un’organizzazione nella quale apparentemente non ci sono conflitti non è necessariamente un’organizzazione nella quale non esistono differenze. Può essere anche un luogo nel quale le differenze hanno smesso di essere espresse. Per questo può essere più interessante osservare la qualità del dissenso che la quantità dei conflitti.

Il turnover è un dato. Da solo, però, racconta poco. Le persone cambiano lavoro per molte ragioni e un certo ricambio può essere del tutto fisiologico. Diventa più interessante osservare ciò che accade quando qualcuno entra.

Quanto tempo impiega a capire non soltanto le procedure, ma il funzionamento reale dell’organizzazione? Il ruolo per il quale è stato assunto viene riconosciuto anche nella pratica? Trova uno spazio nel quale esercitare le proprie competenze? Le persone che erano presenti prima del suo arrivo gli permettono di occupare quel posto? Ci sono ruoli nei quali i nuovi arrivati tendono sistematicamente a non restare? Ci sono persone molto competenti che entrano con entusiasmo e dopo pochi mesi sembrano perdere progressivamente iniziativa?

Invece di partire dalla domanda “Perché le persone se ne vanno?”, può essere utile osservare che cosa accade loro dal momento in cui arrivano. A volte il modo in cui qualcuno esce diventa più comprensibile guardando il modo in cui è entrato.

Un’organizzazione può raggiungere risultati e, contemporaneamente, utilizzare una quantità enorme di energia per produrli: riunioni, controlli, sollecitazioni, urgenze, escalation, interventi continui dei responsabili, problemi risolti all’ultimo momento.

Il risultato arriva. Ma arriva attraverso uno sforzo che progressivamente diventa normale. Questo rende interessante una domanda diversa da quelle abituali sulla performance: quanto lavoro organizzativo è necessario perché il lavoro possa procedere?

Non tutto lo sforzo è evitabile. Organizzazioni complesse richiedono coordinamento, decisioni, negoziazione e attenzione. Ma quando una parte crescente dell’energia viene impiegata semplicemente per mantenere le cose in movimento, il fenomeno merita di essere osservato. Soprattutto quando tutti lavorano molto e, contemporaneamente, prevale la sensazione che si potrebbe procedere con maggiore chiarezza.

Nessuno di questi sette punti costituisce, da solo, la prova che un’organizzazione abbia un problema sistemico. La necessità di sollecitare un collaboratore può dipendere da quella persona. Un progetto può bloccarsi perché era stato progettato male. Un’informazione può non arrivare per una semplice dimenticanza. Una persona può lasciare l’azienda perché ha ricevuto un’offerta migliore.

Osservare sistemicamente non significa attribuire automaticamente ogni difficoltà al sistema. Significa resistere per qualche momento alla tentazione di spiegare. Che cosa sta accadendo? Dove accade? Con chi? Quando non accade? Che cosa cambia quando cambia una persona, un ruolo o una condizione? Che cosa richiede continuamente un intervento?

Sono domande meno spettacolari di una diagnosi, ma spesso permettono di vedere molto di più. Perché prima di comprendere che cosa produce un certo funzionamento, bisogna riuscire a osservarlo.

E qualche volta la prima informazione importante è proprio questa: ciò che sembrava un insieme di problemi separati, guardato più attentamente, comincia a mostrare una forma.